上海联通：打造数字化发展新动能

过去几年，上海联通党委书记、总经理沈洪波和他的团队曾为寻求企业经营转型之道，深入多家公司调研。

“数字化转型是电信产业提档升级的必由之路，要抢占数字经济风口，以数字动能赋能联通高质量发展。”在长达一小时的电话专访中，这位从业30余年的通信“老兵”斗志昂扬，对市场的敏锐度甚至远远超过年轻人。

科学研判、抢抓机遇、精准施策等，让上海联通在中国联通集团公司的数字化转型中成为佼佼者。回忆这一段“旅程”，沈洪波的每次决定都显现出他对通信事业与时俱进的判断，而这正是上海联通实现跨越式发展的关键因素。

记者：您如何评价《国企改革三年行动方案》的出台？

沈洪波：我认为《国企改革三年行动方案》很体系化。对于国有企业，包括中国联通来说，就是要坚持两个“一以贯之”。从“十三五”伊始集团公司提出的“聚焦、创新、合作”战略，到2018年混改元年，并提出要奋力开创“五新”联通建设新局面，再到去年提出的数字化转型，这些改革都是一脉相承、层层递进的。

对上海联通而言，这一轮国企改革处于战略机遇期。所以从2017年开始，我们就下决心抢抓数字化机遇，进行企业全方位的变革，通过加快发展、做大规模、提升业绩、改善服务、优化管理、完善治理，持续增强组织内动力，以深化改革切实保障企业塑造发展新优势，力争实现“弯道超车”。

记者：作为改革的见证者与参与者，上海联通是如何抓住数字化机遇，实现高质量发展的？

沈洪波：自融合以来，上海联通总体发展一直较为稳健，但是相比而言我们的收入份额还是较低，企业规模也比较小，发展体系未能完全匹配新一轮竞争格局。2016年-2017年，数字化刚刚兴起，我们判断出数字化将是未来10年的机遇，于是抓住了2I2C带来的一波增长机会，进行内部原始积累。从经营深度转型、培育新兴动能、深化活力改革、加快互联网化运营转型四个方面推动变革，这与集团后来的想法也是不谋而合的。

在此过程中，我们通过增员打造数字化的新兴动能，培育和优先建设政企业务领域的队伍与体系。在经营中，也从以社会合作和代理为主的渠道，发展到逐步加强自有队伍建设。我们还同步进行了互联网化运营改革，但事实上2019年-2020年，跟着集团公司的数字化导向才找到感觉，终形成了以运营体系变革为先导、以流程再造为依托、以场景化重塑为抓手的“施工图”。

记者：从您了解的情况看，上海联通改革成效如何？

沈洪波：我们认为创新是企业的活力所在，所以一直把创新作为企业加快发展、建立竞争优势的重要引擎，将数字化服务的业务创新作为企业未来的战略增长点。

主要措施是加大在创新领域的资源投放力度，大力发展“云、大、物、智、安”等创新技术，努力培育数字化服务能力，先后参与了上海市智慧工地环境监测应用、上海市网格化视频智能城市管理应用等市级工程建设；打造了青浦及奉贤等全区“雪亮工程”、静安151等区域物联城区、智慧停车、5G智慧园区/社区等新应用；前瞻性打造了以商飞、江南造船厂为代表的工业互联网标杆项目等，牢牢把握住了新一轮发展机遇，走在了数字化服务的前列。

在过去的五年里，上海联通主营业务收入由2016年的91.03亿元增至“十三五”期末的116.41亿元，收入增幅始终高于本地同行业平均水平；利润由2016年的14.93亿元增至22.40亿元，收入利润率达到19.24%；收入市场份额由“十二五”期末的15.84%提升至“十三五”期末的19.54%，提升了3.7个百分点，企业经营体系得到了长足进步，抗风险能力越来越强，发展后劲也越来越足。

记者：相较于其他公司，上海联通的差异化优势主要体现在哪些方面？

沈洪波：一是我们是把数字化作为主要增长动能，以全面数字化转型赋能全生产场景，打造智慧运营大脑，推动组织结构数字化、人员结构数字化、网络基座数字化、服务产品数字化、运营体系数字化。二是我们的运营体系比较完备。我们打造了以行业细分为主的政企BG体系，加快公众、政企、网络、服务、中台、IT、科技创新等关键领域的运营体系变革，推动运营模式、工作流程整体性再造与重塑，提升了企业治理效能。同时，得益于较早探索市场化的选人用人机制，强化干部能上能下、人员能进能出、推动薪酬能多能少，干部员工的工作动力和干事创业的积极性不断增强。现在我们公司已有超过千人的政企条线合同制员工，都是高学历的“90后”，队伍的专业性、销售能力和进取心都比较强。

记者：回顾过去几年的历程，您认为有哪些成功经验可以跟我们分享？

沈洪波：相对来说，我们在过去几年做得比较正确的有几点：一是在数字化领域布局比较早，对未来的趋势判断比较准。从2017年开始就通过数字化扩大了客户群，提高了收入增长的动能。二是对上海的业务规律认识比较清晰，上海的都市型业务结构特点突出，我们针对性优先加大了政企领域里资源的投放，初步建成了新一代信息基础设施的网络能力底座，将政企领域的新兴动能与数字化相结合，在体量的业务板块趋势性领域中形成领先优势。

记者：改革过程中经历过哪些发展困境，都是如何破解的？

沈洪波：改革难的是思想观念和员工工作作风的转变，如果认识不到位、思想不统一，改革会很难推进。

比如，长期以来，在部分干部员工中还不同程度存在着在舒适区里“过小日子”的安逸思想，所以增员压力一直比较大。我一直认为，如果把员工“看成手”就“众人拾柴火焰高”，把员工“看成口”就“大家吃饭量不够”。从发展眼光来看，如果要进一步适应全业务竞争新格局，强化数字化机遇，逐步形成自主经营、自主发展的能力，一定要增员。为此，我们抓住了2I2C带来的人工成本红利，进一步强化人才队伍建设。

再比如，经营模式的改变。在南方，政企业务主要依靠代理，移动业务主要依赖社会渠道和门店。时至今日，单纯依靠渠道和代理就会面临发展的“天花板”，就会在竞争中出现较大不稳定性。所以我一直强调，经营转型要在巩固原有渠道和线上渠道既有基础上，加快自主体系建设，进行基于客户的深度经营。

这种经营模式的转变更难，其中不但包含既有队伍规模的扩大，也有经营策略的确立，更包括核心策略中一些能力的培养和作风的转变，这些都需要全方位深刻地“脱胎换骨”。我们很高兴地看到，经过长时间的努力，直至目前，我们形成了千人的大客户直销队伍，在公众领域、商企领域都形成了以渠道和代理为基础的多元化触点和格局，而且自主体系正在发挥更大的作用。我们的干部队伍长期艰苦奋斗，沉下心来精耕细作，干苦活干细活，结硬寨打呆仗，严深细实的工作作风和吃苦耐劳的精神风貌较以往有了明显转变，也使得我们在一些重要领域取得了新的突破。我们相信，面对未来，这个体系是更加强健的。

记者：您认为公司改革发展目前还存在什么问题？下一步还有哪些挑战？

沈洪波：主要体现在我们的思想观念和工作作风上，突出表现在我们的干部员工对于数字化转型浪潮下的改革认识还不够深刻，能力还有待提高，改革还要向更深的方向演进。

当前，我们在资源配置优化、数字化运营和划小改革等方面的谋划已告一段落，也相信依托已有的战略布局、运营方式和运营能力，能够支撑企业“十四五”新一轮的发展，后续也将继续深入领会对接集团公司的指引方向，做好开局落子、持续深化、不断迭代。